Os parques nacionais atravessam o seu melhor momento. Se na década de 70 do século passado essa indústria do entretenimento no Brasil era classificada como atividade sem grande importância econômica, hoje ela passa a ser forte aliada do turismo nacional. São nomes legendários, que já integram o imaginário das crianças e dos adultos brasileiros: Fantasy Park, Hopi Hari, Parque da Mônica, Playcenter, Wet n’ Wild, Beach Park; Alpen Park; Beto Carrero, Unipraias; entre outros, uma indústria de adrenalina e alegria que hoje movimenta cerca de R$ 800 milhões por ano.
“Desde a época dos militares, os parques eram classificados junto à categorias de circos, zoológicos, night-clubs, bingos, etc. Era uma classificação que estimulava o governo a ver em nosso negócio uma atividade sem importância econômica, uma atividade supérflua”, explica ao Diário do Turismo o presidente do Wet’n Wild, Alain Baldacci, em entrevista exclusiva.
Hoje os parques brasileiros, cerca de 20, classificados como parques temáticos regionais, não só empregam direta e indiretamente cerca de 90 mil pessoas e recebem cerca de 12 milhões de visitantes por ano, mas têm para os próximos dez anos uma previsão de investimento em infraestrutura e serviço em torno dos R$ 4 bilhões. São números que impõem respeito.
Parques nascem na década de 90
Alain explica que na década de 90 o Brasil ainda era um mercado virgem, com alto potencial de crescimento e com uma população ávida para o entretenimento, além de ter um clima maravilhoso. “O que aconteceu?... demoramos quase toda a década de 90 em preparativos para a criação desses parques. Projetos como esses, para maturarem, necessitam de um estudo de viabilidade, busca dos investidores, elaboração do projeto de construção e operação, enfim... Passamos quase toda aquela década em preparativos que foram acontecer no final daquele período. O Terra Encantada foi inaugurado em 96, o Wet’n Wild em 97, o Beto Carrero em 98, o Hopi Hari em 99 e o Wet’n Wild Rio no ano 2000”, recorda.
No entanto, a partir do ano 2000 várias crises econômicas surgiram no planeta. “Tivemos a crise da Argentina, a crise do México, a crise da Rússia, que levaram inúmeros setores a uma instabilidade muito forte, especialmente os parques que necessitavam de tecnologia estrangeira e equipamentos importados, comprados todos em dólar”.
Recorda Alain que, como um bebê recém nascido, os parques ficaram sem alimentação, sem água, contando com a sorte, já que o cenário havia mudado totalmente, com as intempéries daquele período.
“Ficou a falsa sensação que os parques não eram um bom negócio. Não há negócio que resista a essas crises. E o que aconteceu? Alguns parques fecharam e os que ficaram se fortaleceram. E se reorganizaram.”
O lazer e o entretenimento estão na ponta do mercado consumidor. Quando crises econômicas desabam sobre o planeta, como sabemos, os primeiros gastos cortados do orçamento são aqueles que dão prazer e fruição.
“Quando se têm recursos você usa esse recurso. A parte gostosa da vida é o entretenimento, o resto é trabalho. Quando você deixa de ter dinheiro inicia-se o corte do prazer que é substituído pelos princípios da sobrevivência”.
Inversão da Curva
Em 2003 novos ventos sopraram para os parques nacionais. Deu-se início a um período de recuperação de renda da família brasileira, estabilização cambial, e com o dólar em patamares aceitáveis.
“A partir de 2003 começamos a virar a curva do lado positivo, começamos a respirar. O público começou a voltar. Atravessamos um período de recomposição, entre 2003 a 2006. Levamos aos acionistas um plano de revitalização. Se eles confiassem no plano poderíamos apresentar resultado em médio prazo. Se não iríamos fechar. Aceitaram o plano e daí começou a adolescência do parque”, explicou Alain.
Reengenharia societária
A partir de uma reengenharia societária efetuada em 2006 com os dois acionistas principais, a FIP Serra Azul e a Funcep, o parque aquático Wet’n Wild apostou em investimentos sistemáticos e marketing mais agressivo.
“A missão foi dada a mim, que até então era apenas acionista, mas não estava envolvido diretamente com a operação. Assumi o cargo de presidente executivo e com ele a responsabilidade de implantar o planejamento estratégico”, recorda. Era o Verão de 2007.
Foi feito um diagnóstico mercadológico intensivo. O grupo investiu forte na região metropolitana de Campinas, voltando a veicular publicidade em TV. Se o plano não desse certo iriam fechar. Não fecharam.
Heresias
“Nessa época, criaram uma série de heresias contra o parque; diziam que o empreendimento era mal localizado, mal administrado, e que o nome Wet’n Wild era impronunciável para as pessoas que viviam no interior, essas coisas”.
Investimentos
O patrimônio líquido do Wet’n Wild (sem trocadilho) chega hoje à casa dos R$ 50 milhões, com um resultado operacional anual em torno de 30% do faturamento bruto, que atinge os R$ 40 mi.
O investimento é muito grande. Se em 2008 o parque aquático investiu em equipamentos de arvorismo e em uma série de melhorias tecnológicas, em 2009 foi a vez da inauguração do Water Bomb - Três tobogãs aquáticos fechados que saem de uma torre de sete metros de altura e que em alta velocidade deslizam o visitante em uma piscina. Adrenalina líquida.
Este ano a grande atração do parque será o Mega Water Play, um aparellho gigante com 14 metros de altura, 10 tobogãs, 17 plataformas e um balde de 2 mil litros de água, que ao encher, derrama-se sobre uma centena de agitados banhistas. “O custo da implantação desse novo brinquedo chegou a R$ 2 milhões”, quantifica o presidente do parque.
Alain, que estudou e viveu nos Estados Unidos sabe das abissais diferenças que existem – a nível de investimento - entre os nossos parques e os parques estrangeiros, em especial os americanos.
O engenheiro Baldacci, que também é presidente do Sindicato Nacional de Parques e Atrações Turísticas – o Sindepat - lembra que após vários reveses na economia global e nacional, finalmente os parques nacionais, em especial o seu, o Wet’n Wild, chega a um início de estabilidade denominado “inversão da curva”.
“O Wet’n Wild passou por sua fase maternal, entrou na adolescência e hoje inicia sua maturidade. Essa analogia pode-se aplicar ao vermos os parques temáticos do Brasil, que foram concebidos no início da década de 90, época em que havia condições de mercado excepcionais – logo após o Plano Real - com estabilidade econômica, inflação baixa, incentivo na importação, entre outras facilidades.”
Recorde
Alheio à críticas e comentários, Alain Baldacci e seu grupo trabalharam duro. Ele apostava nos indicativos mundiais que apontavam que 98% dos parques localizavam-se em áreas adjacentes às grandes metrópoles: “se o produto lá fora dava mais do que certo, e o nosso produto era bom, por que aqui no Brasil não daria?” se perguntava.
Em fevereiro, março e abril de 2007 o parque atingiu seu recorde de público: cinco, seis, sete mil pessoas em cada mês, de forma crescente. O negócio era bom.
“Eu levei o assunto do Crazy Drop para o conselho em maio, que resistiu, mas aprovou em 22 de junho. Levamos 70 dias para implantar o novo equipamento e a inauguração aconteceu no dia 6 de setembro”, recorda Baldacci.
Constava no plano estratégico inaugurar todo ano um novo atrativo. E foi o que aconteceu em setembro de 2007. “Só no dia da inauguração recebemos 7 mil pessoas. Isso nos indicou que estávamos no caminho certo. E continuamos traçando o mesmo caminho. Sempre inaugurando novas atrações revitalizando a operação, tendo muito cuidado para que a experiência daqueles que nos visitavam, fosse inesquecível, sensacional”, detalha.
PARQUES E SEUS NÚMEROS
“Desde a época dos militares, os parques eram classificados junto à categorias de circos, zoológicos, night-clubs, bingos, etc. Era uma classificação que estimulava o governo a ver em nosso negócio uma atividade sem importância econômica, uma atividade supérflua”, explica ao Diário do Turismo o presidente do Wet’n Wild, Alain Baldacci, em entrevista exclusiva.
Hoje os parques brasileiros, cerca de 20, classificados como parques temáticos regionais, não só empregam direta e indiretamente cerca de 90 mil pessoas e recebem cerca de 12 milhões de visitantes por ano, mas têm para os próximos dez anos uma previsão de investimento em infraestrutura e serviço em torno dos R$ 4 bilhões. São números que impõem respeito.
Parques nascem na década de 90
Alain explica que na década de 90 o Brasil ainda era um mercado virgem, com alto potencial de crescimento e com uma população ávida para o entretenimento, além de ter um clima maravilhoso. “O que aconteceu?... demoramos quase toda a década de 90 em preparativos para a criação desses parques. Projetos como esses, para maturarem, necessitam de um estudo de viabilidade, busca dos investidores, elaboração do projeto de construção e operação, enfim... Passamos quase toda aquela década em preparativos que foram acontecer no final daquele período. O Terra Encantada foi inaugurado em 96, o Wet’n Wild em 97, o Beto Carrero em 98, o Hopi Hari em 99 e o Wet’n Wild Rio no ano 2000”, recorda.
No entanto, a partir do ano 2000 várias crises econômicas surgiram no planeta. “Tivemos a crise da Argentina, a crise do México, a crise da Rússia, que levaram inúmeros setores a uma instabilidade muito forte, especialmente os parques que necessitavam de tecnologia estrangeira e equipamentos importados, comprados todos em dólar”.
Recorda Alain que, como um bebê recém nascido, os parques ficaram sem alimentação, sem água, contando com a sorte, já que o cenário havia mudado totalmente, com as intempéries daquele período.
“Ficou a falsa sensação que os parques não eram um bom negócio. Não há negócio que resista a essas crises. E o que aconteceu? Alguns parques fecharam e os que ficaram se fortaleceram. E se reorganizaram.”
O lazer e o entretenimento estão na ponta do mercado consumidor. Quando crises econômicas desabam sobre o planeta, como sabemos, os primeiros gastos cortados do orçamento são aqueles que dão prazer e fruição.
“Quando se têm recursos você usa esse recurso. A parte gostosa da vida é o entretenimento, o resto é trabalho. Quando você deixa de ter dinheiro inicia-se o corte do prazer que é substituído pelos princípios da sobrevivência”.
Inversão da Curva
Em 2003 novos ventos sopraram para os parques nacionais. Deu-se início a um período de recuperação de renda da família brasileira, estabilização cambial, e com o dólar em patamares aceitáveis.
“A partir de 2003 começamos a virar a curva do lado positivo, começamos a respirar. O público começou a voltar. Atravessamos um período de recomposição, entre 2003 a 2006. Levamos aos acionistas um plano de revitalização. Se eles confiassem no plano poderíamos apresentar resultado em médio prazo. Se não iríamos fechar. Aceitaram o plano e daí começou a adolescência do parque”, explicou Alain.
Reengenharia societária
A partir de uma reengenharia societária efetuada em 2006 com os dois acionistas principais, a FIP Serra Azul e a Funcep, o parque aquático Wet’n Wild apostou em investimentos sistemáticos e marketing mais agressivo.
“A missão foi dada a mim, que até então era apenas acionista, mas não estava envolvido diretamente com a operação. Assumi o cargo de presidente executivo e com ele a responsabilidade de implantar o planejamento estratégico”, recorda. Era o Verão de 2007.
Foi feito um diagnóstico mercadológico intensivo. O grupo investiu forte na região metropolitana de Campinas, voltando a veicular publicidade em TV. Se o plano não desse certo iriam fechar. Não fecharam.
Heresias
“Nessa época, criaram uma série de heresias contra o parque; diziam que o empreendimento era mal localizado, mal administrado, e que o nome Wet’n Wild era impronunciável para as pessoas que viviam no interior, essas coisas”.
Investimentos
O patrimônio líquido do Wet’n Wild (sem trocadilho) chega hoje à casa dos R$ 50 milhões, com um resultado operacional anual em torno de 30% do faturamento bruto, que atinge os R$ 40 mi.
O investimento é muito grande. Se em 2008 o parque aquático investiu em equipamentos de arvorismo e em uma série de melhorias tecnológicas, em 2009 foi a vez da inauguração do Water Bomb - Três tobogãs aquáticos fechados que saem de uma torre de sete metros de altura e que em alta velocidade deslizam o visitante em uma piscina. Adrenalina líquida.
Este ano a grande atração do parque será o Mega Water Play, um aparellho gigante com 14 metros de altura, 10 tobogãs, 17 plataformas e um balde de 2 mil litros de água, que ao encher, derrama-se sobre uma centena de agitados banhistas. “O custo da implantação desse novo brinquedo chegou a R$ 2 milhões”, quantifica o presidente do parque.
Alain, que estudou e viveu nos Estados Unidos sabe das abissais diferenças que existem – a nível de investimento - entre os nossos parques e os parques estrangeiros, em especial os americanos.
O engenheiro Baldacci, que também é presidente do Sindicato Nacional de Parques e Atrações Turísticas – o Sindepat - lembra que após vários reveses na economia global e nacional, finalmente os parques nacionais, em especial o seu, o Wet’n Wild, chega a um início de estabilidade denominado “inversão da curva”.
“O Wet’n Wild passou por sua fase maternal, entrou na adolescência e hoje inicia sua maturidade. Essa analogia pode-se aplicar ao vermos os parques temáticos do Brasil, que foram concebidos no início da década de 90, época em que havia condições de mercado excepcionais – logo após o Plano Real - com estabilidade econômica, inflação baixa, incentivo na importação, entre outras facilidades.”
Recorde
Alheio à críticas e comentários, Alain Baldacci e seu grupo trabalharam duro. Ele apostava nos indicativos mundiais que apontavam que 98% dos parques localizavam-se em áreas adjacentes às grandes metrópoles: “se o produto lá fora dava mais do que certo, e o nosso produto era bom, por que aqui no Brasil não daria?” se perguntava.
Em fevereiro, março e abril de 2007 o parque atingiu seu recorde de público: cinco, seis, sete mil pessoas em cada mês, de forma crescente. O negócio era bom.
“Eu levei o assunto do Crazy Drop para o conselho em maio, que resistiu, mas aprovou em 22 de junho. Levamos 70 dias para implantar o novo equipamento e a inauguração aconteceu no dia 6 de setembro”, recorda Baldacci.
Constava no plano estratégico inaugurar todo ano um novo atrativo. E foi o que aconteceu em setembro de 2007. “Só no dia da inauguração recebemos 7 mil pessoas. Isso nos indicou que estávamos no caminho certo. E continuamos traçando o mesmo caminho. Sempre inaugurando novas atrações revitalizando a operação, tendo muito cuidado para que a experiência daqueles que nos visitavam, fosse inesquecível, sensacional”, detalha.
PARQUES E SEUS NÚMEROS
• Faturamento do setor: R$ 802 milhões
• Crescimento:23% de crescimento em relação a 2008
• Investimento em mais de R$ 50 milhões na compra de novos equipamentos nos últimos dois anos
• Previsão de investimento nos próximos dez anos: R$ 4 bilhões em infraestrutura e serviço
• Geração de novos empregos: 90 mil empregos diretos e indiretos
• Número de visitantes: 12 milhões por ano
“Quando você conhece alguma das cadeias dos parques americanos, é possível perceber a diferença. Lá existem os parques mundiais, com níveis de investimentos absurdos; a Disney investe 110 milhões (de dólares) em um único equipamento, o Harry Potter investe cerca de 200 milhões (de dólares) em uma única atração. Um único brinquedo nesses parques é um investimento maior que um Hopi-Hari”, compara.
No entanto, ele contemporiza: “O Wet’n Wild, como parque aquático é comparado aos melhores do mundo. Hoje o nosso parque está entre os 20 maiores do mundo, na categoria regional” , completa.
Com essa postura empreendedora e visionária, Alain Baldacci, que começou seu mergulho nesse negócio de parque aquático em meados da década de 80, emerge hoje, três décadas depois, no meio de um oceano de perspectivas.
(Fonte : Jornal Diario do Turismo)
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